A inovação precisa de juventude, e a juventude precisa de experiência

Nunca como hoje coexistiram tantas gerações no mesmo local de trabalho, cada uma trazendo consigo perspetivas, competências, expectativas e desafios distintos. Todos falamos em diversidade, ela está no nosso dia a dia, mas poucos assumiram já que a inclusão é uma das alavancas do progresso das organizações. Diria mesmo que poucas empresas encontraram o modelo “certo” para tirar o melhor partido do talento de todos, independentemente da idade.

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É certo que as empresas precisam de se rejuvenescer. Mas terá de ser à custa de excluir os mais experientes, os profissionais com 50 ou mais anos, deixando os mais novos privados da aprendizagem e dos legados que só os mais seniores lhes poderão transmitir?

Os colaboradores mais jovens são frequentemente vistos como motores de inovação, agilidade e adaptação tecnológica. Cresceram num ambiente digital, são rápidos a aprender novas ferramentas e têm uma visão fresca sobre os problemas. A sua energia, criatividade e vontade de questionar o status quo são essenciais para que as empresas se mantenham competitivas e relevantes. Contudo, a estas características juntam-se outras que podem ser desafiantes de gerir. Destacaria duas:

• A relação com o trabalho: encontramos hoje uma enorme diversidade na forma como os mais jovens se ligam ao trabalho. Uns “comem relva”, procurando rapidamente ascender a posições de maior responsabilidade e poder, e posicionam-se para crescer depressa em conhecimento, responsabilidade e salário (sim, o salário continua a ser um dos drivers mais valorizados por todas as gerações, apesar de existir uma procura crescente por outros elementos de satisfação que vão para além dos temas materiais). Outros procuram o equilíbrio entre a sua vida pessoal e profissional, não estando disponíveis para ir além dos limites que estabelecem. É o que alguns autores chamam de “quiet ambition” (depois dos já nossos conhecidos “quiet quit”, “quiet friday”, “quiet vacations”, entre outros), que coloca em destaque temas como ter tempo para si, manter níveis de stress controlados e salvaguardar a sua saúde mental.

• O papel das lideranças: as gerações mais novas são, por norma, mais qualificadas e esta realidade mudou de forma muito significativa a segurança com que chegam às organizações. Procuram ambientes onde possam ter liberdade de ação, autonomia, impacto e proximidade aos decisores. Revelam, por isso, uma menor tolerância a modelos de liderança tradicionais, assentes na autoridade e no controlo. Procuram “líderes da nova geração”, que estejam próximos, saibam ouvir, influenciar, dar suporte e criar as melhores condições e espaço para que progridam. Um verdadeiro desafio para as lideranças atuais!

Os colaboradores mais experientes trazem consigo um património de conhecimento, redes de contactos sólidas e uma visão estratégica construída ao longo de anos de vivências profissionais. São, muitas vezes, a âncora da cultura organizacional e os guardiões da memória coletiva da empresa. A sua capacidade de antecipar riscos, gerir crises e formar novas gerações é insubstituível. No entanto, estes profissionais são frequentemente vistos como “custos” ou “ultrapassados”, sendo muitas vezes os primeiros a sair em processos de reestruturação.

Estamos perante um estigma, o do idadismo, que não corresponde à realidade. E muitas empresas desperdiçam um manancial enorme de competência com este preconceito ligado à idade. Manter estes profissionais, depois dos 50 anos, com valor para a empresa e para o mercado é uma responsabilidade partilhada: das empresas e dos próprios profissionais. Às empresas cabe promover políticas de longlife learning, investindo na formação dos seus profissionais de forma consistente, sempre. Aos profissionais, compete manter uma atitude curiosa, de procura ativa de conhecimento atualizado e de contacto com as diferentes gerações.

Apesar de ser uma responsabilidade partilhada, eu diria que o papel das empresas é talvez o mais impulsionador desta perspetiva de inclusão geracional. Muitas das empresas que se queixam de não encontrar talento são as mesmas que não conseguem criar ambientes onde todas as gerações se sintam valorizadas e possam contribuir de forma plena. O verdadeiro desafio está em desenhar modelos organizacionais inclusivos, que promovam a colaboração intergeracional e a aprendizagem contínua. Só assim será possível potenciar o melhor de cada um: a ousadia dos mais novos e a sabedoria dos mais velhos.

O futuro das organizações passa por reconhecer que o talento não tem idade. Valorizar a diversidade geracional é mais do que uma questão de justiça ou de responsabilidade social – é um fator crítico e diferenciador para a sustentabilidade e o progresso das empresas. Precisamos formar líderes inclusivos, que saibam tirar partido do que é diferente em cada geração e encontrem na diversidade uma alavanca para levar as empresas para um novo patamar.

Porque quando sabemos promover o encontro entre os mais novos e os mais experientes, todos ganhamos!

Isabel Viegas, Docente na Católica Lisbon School e Talent Senior Advisor

Este espaço de opinião é uma colaboração entre a Renascença e a Católica-Lisbon School of Business and Economics.